Wie beschleunigt man den Auspuff aus einem tiefen Verkaufstrichter in einem komplexen B2B? / Sudo Null IT-Nachrichten

Ich werde Ihnen von einem der Fälle im Hauptprojekt meines Unternehmenslebens erzählen – der Entwicklung von Industrie- und Außenbeleuchtung in einem Halbproduktionsunternehmen.

Zunächst eine allgemeine Vorstellung von Verkäufen in diesem Markt. Der Transaktionszyklus ist mittel bis lang (von 3 Monaten bis 2 Jahren), je nach Umfang des Projekts und der Organisationsstruktur des Kunden mit seinen Genehmigungsstufen.

Wichtige resultierende Aktionen während der Transaktion:

  1. Präsentieren Sie das Unternehmen, das sich aus Dutzenden von Wettbewerbsangeboten aufgebaut hat (der Markt ist sehr wettbewerbsintensiv und wenig differenziert), und erhalten Sie das Recht zu arbeiten

  2. Sammeln Sie erste Daten vom Kunden, um eine technische Lösung und einen Business Case zu erstellen

  3. Bereiten Sie dieses technisch und wirtschaftlichste Angebot mit einer Reihe von angeforderten Dokumenten (wie Zertifikaten, Testberichten usw.)

  4. Präsentieren Sie dem Kunden und schließen Sie die begleitenden Einwände

  5. Gegebenenfalls Testequipment zum persönlichen Testen und Abgleich mit den genannten Anforderungen bereitstellen (viele Lügen und aufgeblähte Daten auf dem Markt)

  6. Nach der Genehmigung der technischen Lösung mit Energieingenieuren und Ingenieuren überwachen und steuern wir die Bewegung des Vorschlags. Idealerweise – in Fin. Dienst gegen Bezahlung. Meistens – an die Ausschreibungsabteilung für die Gestaltung des Wettbewerbs.

  7. Teilnahme an der Ausschreibung und Direktkauf.

  8. Sieg, Pflichterfüllung

  9. Kauf von schwarzem Kaviar und Champagner. Scherzen.

Und natürlich wird jeder dieser Schritte manchmal in Unterschritte zerlegt, besonders in den frühen Stadien.

In meinem Unternehmen wurde dieser recht komplexe Arbeitsprozess durch einen sehr tiefen Trichter erschwert. Jeder Manager (und es waren 7 Personen) hatte eine Grundkapazität von 40 bis 150 Kunden. Und auch eingehende und kalte Leads, die verarbeitet werden müssen.

Als ich den Vertrieb übernommen habe, erinnerte mich die Situation an einen riesigen Kessel, in dem Kunden gekocht werden. Gleichzeitig kann die gesamte Datenbank in Schichten unterschiedlicher Wärme und Nähe zur Umrechnung in Rubel (detaillierte Stadien des Verkaufstrichters) unterteilt werden, von denen einige völlig eiskalt waren, weil sie unser Unternehmen nicht kannten oder unser wunderbares Angebot.

Das Motivationssystem für Manager war eher primitiv – % des Umsatzes + KPI für Anrufe und Meetings. Ich habe nicht ganz verstanden, wie direkt Anrufe und Meetings zu Verkäufen führen. Am allerwenigsten lösten diese KPIs das Problem der Bewegung in unserem Kessel ohne Boden.

Dann dachte ich, dass es großartig wäre, den gesamten Transaktionszyklus in nützliche Aktionen von Managern (manchmal Kunden) aufzuteilen, die wirklich zu einem erfolgreichen Ergebnis führen. Außerdem wollte ich für das neu hinzugekommene ROP ein Tool machen, das es Managern ermöglicht, Indikatoren zu setzen und am Ende der Periode deren Umsetzung abzubrechen – eine Art Dashboard, ein Dashboard, das den Rhythmus und die Leistung des Werbespots demonstriert Einheit.

Die Abteilung und ich haben 2 Dutzend Aktionen zusammengestellt, die zu einem Verkauf führen. Außerdem haben wir sie durch ein paar Filter geleitet: nach der Wichtigkeit der Aktion und, wenn möglich, einfach und schnell, wurden diese Indikatoren berechnet.

Das Ergebnis ist eine Liste von Aktionen, die sich auf den Verkauf auswirken und auch die Möglichkeit haben, schnell zu berechnen:

  • Es wurde ein Treffen mit einem Kunden abgehalten (mit einem Protokoll: mit wem haben Sie sich getroffen, was haben Sie besprochen, was haben Sie vereinbart – Verantwortlicher, Bedingungen) – eine Kopie des Protokolls wurde an die Teilnehmer des Treffens gesendet (wir Absichten bestätigen, Professionalität demonstrieren, Vereinbarungen treffen);

  • erhaltene Daten für die Beleuchtungsberechnung (wieder im Bericht des Designers wiedergegeben);

  • ein technisches und kommerzielles Angebot wurde erstellt (der CRM-Karte wurde ein Feld hinzugefügt);

  • die Leuchten wurden zur Erprobung bereitgestellt (eine Probebetriebsvereinbarung oder eine Abnahmebescheinigung wurde unterzeichnet);

  • ein Liefervertrag abgeschlossen wurde (der Netzmappe beigefügt).

CRM war in Bitrix24, das sicherlich stark, aber nicht allmächtig ist. Vor allem in Bezug auf die Berichterstattung. So kann es beispielsweise keine Übertragungen eines Deals von einer Phase zur anderen erfassen und zählen (nur von einem Lead zu einem Deal).

Es hat sich auf jeden Fall herausgestellt, dass innerhalb einer halben Stunde abteilungsübergreifend Kennzahlen aus der gesamten Abteilung erhoben werden können ^

  • Anzahl der verarbeiteten Leads (Erstkontakt – Lead in Bearbeitung oder abgelehnt)

  • Anzahl erfolgreich verarbeiteter Leads (in einen Deal überführt) – Umwandlung der Übertragung in einen Deal

  • Neue Deals nicht von Leads

Die Form des Berichts über Produktivitätsindikatoren (wie wir sie nannten) wurde zu einem Bericht mit Finanzindikatoren (Einnahmen, Gewinn) zusammengefasst, um keine Einheiten zu erzeugen.

Geplante Indikatoren wurden in den ersten 2 Wochen getestet, um die Menge der erforderlichen Werte zu verstehen.

Der aktuelle Status der Datenbank jedes Managers wurde demselben Formular hinzugefügt – Transaktionen in Bitrix24 wurden nach einer Reihe von Kriterien für einen Teil der Datenbank kategorisiert (Aktiv A – eine Transaktion in der letzten Phase mit Zahlung in diesem Monat, Aktives B – Geld im nächsten Monat, …, kalte Basis). Insgesamt gibt es 7 Phasen, darunter „Lampen auf dem Prüfstand“, die auch dem Manager Denkanstöße geben und es dem Top-Management ermöglichen, die Menge an Geräten zu beurteilen, die bei den Kunden hängen geblieben sind.

Kriterien für die BasiskategorieKriterien für die Basiskategorie

Dies ermöglichte es, in der Dynamik den Stand der Basis jedes Managers, seine Entwicklung zu sehen. Außerdem können Sie je nach Stand der Basis Finanzströme planen (natürlich windbereinigt über einen längeren Zeitraum) und so ist unser “Kegeln” mit Kunden überschaubarer und vor allem dynamischer geworden und rhythmischer Ablauf.

Auf der Grundlage des neu erstellten Modells wurden Produktivitätsindikatoren ausgewählt, die unter anderem Teil der quantitativen KPI-Indikatoren waren. Es sei darauf hingewiesen, dass sich das Motivationssystem als ziemlich komplex und vielschichtig herausstellte und an eine Reihe finanzieller Indikatoren (zum größten Teil an den Bruttogewinn) sowie an einen Prozentsatz des abgeschlossenen Plans gebunden war, so I sehe keinen Sinn darin, es hier vollständig zu beschreiben. Vielleicht in einem der folgenden Artikel.

Die Kategorien des klassischen Funnels „kalter Kunde“, „warmer Kunde“ etc. sind für Manager und mitunter auch für Führungskräfte schwer nachvollziehbar. Die Aufgabe für die Mitarbeiter: „Mir diese Woche 10 Kunden von kalt nach warm übertragen“ klingt abstrakt, aber die Aufgabe: „Wir müssen diese Woche Designpakete von 5 Kunden zusammenstellen“ sieht spezifischer aus.

Dieses Modell ist definitiv nicht für alle Unternehmen geeignet und erfordert auch ein tiefes Verständnis des Verkaufsprozesses in Ihrem Markt. Darüber hinaus werden all diese Dashboards und Tabellen ohne angemessene Verwaltung und Kontrolle einfach am Ende von Google Docs liegen und keinen Nutzen bringen.

Damit der Artikel besser angewendet wird, werde ich eine Mini-Anleitung beschreiben:

Problem: Wenn Sie über eine riesige Datenbank mit Kunden unterschiedlicher Komplexität verfügen und das Gefühl haben, dass Geschwindigkeit und Konvertierung nicht ausreichen, dann ist dies das Richtige für Sie.

Schritte:

  1. Arbeiten Sie mit Top-Verkäufern zusammen, um Ihren klassischen Verkauf in spezifische Aktionen aufzuschlüsseln, die den Deal tatsächlich abschließen

  2. Evaluieren Sie, was sich daraus schnell berechnen lässt und mit welchen Tools (Google Boards, Paper Reports, 1C, CRM etc.). Führen Sie vor der Implementierung eine vollständige Parametererfassung durch, um den Zeitaufwand und die Komplexität des resultierenden Tools zu bewerten.

  3. Bereiten Sie ein Berichtsformular zum Einstellen und Steuern von Parametern vor (mir fällt nur Google-Docs ein, aber vielleicht funktionieren Berichte in CRM auch)

  4. Denken Sie darüber nach, wie Sie die gezählten und verfolgten Parameter in das Motivationssystem einnähen können. Dann wird es nicht nur für Sie interessant, sondern auch für Verkäufer.

  5. Ordnen Sie Ihre aktuelle Basis nach Kundenkälte und bestimmten Kategorien (z. B. „Ausrüstung im Test“)

  6. Denken Sie darüber nach, wie Sie Clients in Bezug auf ihren Status in der Datenbank markieren (zumindest – manuell, bestenfalls – mit Robotern in SKL)

  7. Weisen Sie einen Verantwortlichen für Planung und Parametersteuerung zu

  8. Bereiten Sie Anweisungen für die Arbeit mit dem Dashboard und zugehörigen Ressourcen vor

  9. Testen Sie tatsächliche Ziele vor der Implementierung

  10. Implementieren

Dies ist der erste Artikel über das Unternehmenserlebnis. Normalerweise schreibe ich über mein Leben und meine Abenteuer in Mexiko in Telegrammkanal.

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