Neustart der Teamführung in einem wachsenden IT-Unternehmen. Teil 1 / Sudo Null IT-News

Wie verstehen Sie, dass die Institution der Teamführung in Ihrem Unternehmen gut entwickelt ist? Wie verstehen Teamleiter ihre Funktionen, tun was sie müssen, wachsen und brennen nicht aus? Eines Tages stellten wir fest, dass wir so gut wie nichts hatten. Oder besser gesagt irgendwie, aber wie genau – wir wissen es nicht.

Ich bin Sasha Chruschtschow, CTO des IT-Unternehmens WINFOX. Ich erzähle Ihnen, wie wir unseren Ansatz zur Teamführung überarbeitet haben, auf welche Schwierigkeiten wir dabei gestoßen sind und zu welchen Ergebnissen dies geführt hat.

Wie Teamführung früher geregelt war

Wir haben nie Teamleiter ernannt. Normalerweise wurden Probleme bei allgemeinen, Team- und privaten Kundgebungen geäußert, und die verantwortungsbewusstesten und proaktivsten Entwickler schlugen Lösungen vor und nahmen sie mit an die Arbeit. Manchmal haben wir solche Entscheidungen gemeinsam an andere Mitarbeiter delegiert – diejenigen, die in der richtigen Sache erfahrener sind.

Mit einer ausreichenden Anzahl von Teamleiterfunktionen wurden Mitarbeiter tatsächlich zu Teamleitern. Wir haben jedoch keine Aussagen zur Serie „Vasya ist jetzt unsere Teamleiterin. Er wird dies und das tun. Hören Sie Vasya zu. Ja, das war nicht nötig – jeder hat schon alles verstanden.

Unser Unternehmen wuchs, und dieser scheinbar natürliche Prozess brachte gewisse Probleme mit sich. Hier sind die wichtigsten.

  • Der Funktionsumfang von Teamleitern in verschiedenen Teams war unterschiedlich. Wer wie viele Aufgaben übernimmt, ist so sehr Teamleiter.

  • Die meisten Teamleiter, die Teamaufgaben für sich selbst erhielten, fielen lange Zeit aus dem Schreiben von Code heraus. Die Regel „Wer nicht codiert, ist Teamleiter“ hat funktioniert.

  • Neue Mitarbeiter haben einen solchen evolutionären Ansatz zur Teamführung nicht sofort verstanden und akzeptiert. Sie dachten, wir hätten überhaupt keine Teamleiter.

  • Neue Richtungen und Teams blieben ohne Hinweise. Denn der Prozess, Teamleiter zu werden, braucht Zeit.

Warum wir uns entschieden haben, den Ansatz zur Teamführung zu ändern

An einem sonnigen Augusttag versammelten sich der CEO, der CTO, der Leiter des Projektbüros und die Projektmanager zu einer weiteren Kundgebung, die sich den Problemen der Erfüllung des Produktionsplans widmete. Im Laufe der Vorbereitung kamen wir ins Gespräch über Teamführung.

Im Rahmen einer kurzen Diskussion kamen wir zu dem Schluss, dass jeder von uns die Funktion eines Teamleiters, seine Persönlichkeit und Rolle im Unternehmen anders versteht. So hat jeder von uns Teamführung wahrgenommen.

So sieht der CEO die Teamführung:

  • ein Teamleiter ist ein Leiter mit allen daraus resultierenden Befugnissen, Verantwortlichkeiten usw.;

  • der Teamleiter überwacht die Einhaltung der Fristen für Aufgaben, Phasen und Projekte im Allgemeinen;

  • Der Teamleiter ist für die Entwicklung des Teams verantwortlich.

Wie der CTO-Teamleiter sieht:

  • Teamleiter ist ein Mentor;

  • Die Hauptaufgabe des Teamleiters ist die Entwicklung des Teams.

  • der Teamleiter ist dafür verantwortlich, Kollegen und Kunden sein Fachwissen zu demonstrieren;

  • der Teamleiter befasst sich mit der Bewertung von Projekten und Einzelaufgaben;

  • Der Teamleiter ist sich der Arbeitsstandards im Unternehmen bewusst und überwacht deren Einhaltung.

So sieht der Leiter des Projektbüros die Teamführung:

  • Die Hauptaufgabe des Teamleiters besteht darin, die Produktionsdisziplin aufrechtzuerhalten.

  • der Teamleiter überwacht die Einhaltung der Fristen;

  • der Teamleiter kümmert sich um die Zerlegung und Verteilung von Aufgaben;

  • Der Teamleiter ist verantwortlich für das Zusammenspiel der Teams und schafft eine Arbeitsatmosphäre im Team.

Es stellte sich heraus, dass jeder von uns neben den allgemein anerkannten Funktionen vom Teamleiter das erwartete, was er persönlich brauchte, um seine Mission im Unternehmen zu erfüllen.

Daher haben wir uns zu einem Brainstorming im Entwicklungsteam entschlossen: Die Leads, Middles und Juniors selbst sollten auf jeden Fall eine besondere Sicht auf Teamführung haben, die sich von unserer unterscheidet. Hier sind einige interessante Ergebnisse, zu denen wir im Verlauf dieses Angriffs gekommen sind.

Leads glauben, dass der Teamleiter die goldene Mitte zwischen Aufgabenverteilung und Führung ist. Hier ist, was der Teamleiter seiner Meinung nach tut:

  • weist Entwicklern Aufgaben basierend auf Fähigkeiten zu;

  • schätzt Aufgaben rechtzeitig ein;

  • organisiert die Interaktion zwischen den Teams unter Beteiligung des PM;

  • führt eine Codeüberprüfung durch;

  • bildet eine Vision des Entwicklungsprozesses für die Zukunft;

  • löst komplexe Probleme;

  • hilft anderen Entwicklern, komplexe Aufgaben zu verstehen;

  • steuert nicht das Timing von Aufgaben.

Middles sind sich sicher, dass ein Teamleiter eine Person ist, die allen Projektbeteiligten zuhört und eine fundierte Entscheidung trifft. Hier ist, was der Teamleiter gemäß den Mitten sonst noch tut:

  • übt nicht die Funktionen eines Managers aus: hält sich nicht an die Fristen, plant keine Ressourcen, versteht aber am Ende der Woche, wie viel für die Aufgaben des Teams erledigt wurde;

  • hat das Recht auf das letzte Wort;

  • überwacht die Einhaltung von Codierungsstandards;

  • Real Review CCM: Code-Review, Design-Review, Backend-Spezifikations-Review, Task-Evaluation-Review;

  • macht eine Retrospektive des Projekts;

  • macht einen Rückblick auf die Phase: Analyse des Feedbacks der Tester und Analyse des Feedbacks des Kunden;

  • verantwortlich für den Austausch von Fachwissen;

  • betreut die Medienregie: schreibt Fachartikel;

  • fungiert als Vertreter bei Treffen mit den Spezialisten des Kunden;

  • überwacht Burnout und Belastung;

  • definiert die anfängliche Architektur des Projekts;

  • hat Admin- und Devops-Zugriff und taumelt schnell etwas, wenn die nötigen Spezialisten nicht vor Ort sind;

  • sorgt für Trost im Team;

  • löst Probleme persönlicher Art und unterstützt die Initiativen der Mitarbeiter;

  • immer in Kontakt.

Laut den Junes ist alles ungefähr so:

  • „Oh, haben wir einen Teamleiter?!“;

  • der Teamleiter berät andere Entwickler und hilft ihnen bei der Suche nach Lösungen;

  • der Teamleiter erhält ein hohes Gehalt;

  • der Teamleiter engagiert sich für den Austausch von Fachwissen innerhalb des Teams;

  • Teamleiter kickt nur)

Ein aufmerksamer Leser wird denken: “Also … Leads, Middles, Juniors haben gesprochen, aber wo sind die Seniors?” Fakt ist, dass in WINFOX schon lange ein leicht modifiziertes McKinsey „Up or Out“-Prinzip im „Up or Outstaff“-Format funktioniert. Wenn ein zum Senior gewordener Entwickler nicht zum Teamleiter oder Manager heranwächst, versetzen wir ihn in der Regel nach dem Outstaff-Modell in die Arbeit. Ich werde nicht auf Details eingehen, da dieses Modell ein Thema für einen separaten Artikel ist.

Das Bild wäre unvollständig, wenn wir Kollegen und Wettbewerber nicht fragen würden, was ihre Teamleiter tun. Die Antworten reichten von “Ähm, ich weiß nicht” bis zu einer ziemlich übersichtlichen Liste von Funktionen.

Hier sind die Aufgaben eines Teamleiters in verschiedenen Unternehmen, die besonders überraschend waren:

  • ist im Allgemeinen für alles verantwortlich: für die Einstellung, das Wachstum, die Fristen, die Qualität seines Teams;

  • organisiert die Arbeitsatmosphäre, einschließlich Freizeit, Teambuilding und Versammlungen;

  • kontrolliert die Disziplin und den Arbeitsplan.

Nachdem wir uns ausgetauscht hatten, stellten wir fest, dass ein echter Teamleiter ein drei Meter großer Übermensch mit einem roten Diplom von Hogwarts ist, der sich die Zahl Pi vollständig merken kann, Feuer spuckt und Katzen liebt.

Aber im Ernst, in diesem Moment herrschte im Unternehmen ein totaler Mangel an Teamleitern. Und das war ein guter Grund, das Institut für Teamführung neu zu starten.

Wie funktioniert Teamführung jetzt?

Wir haben unseren Ansatz zur Teamführung ernsthaft überarbeitet und drei wichtige Dinge getan:

  • Sturgeon kürzte das erforderliche Minimum an teamleitenden Funktionen auf ein vernünftiges Maß und teilte sie potenziellen Leistungsträgern mit;

  • die notwendige Amtsgewalt einführten: Sie begannen, den Status der Mannschaftsführer in Mannschaften durch eine entsprechende öffentliche Anordnung offiziell festzulegen;

  • Wir haben versucht, alles zum Laufen zu bringen: Wir haben die Anforderungen an die Teamleiter gebildet, sie zu den Leistungsträgern gebracht, die KPI ermittelt.

Ich werde Ihnen mehr über jeden Schritt erzählen.

Der mindestens erforderliche Satz von Teamleiterfunktionen wurde reduziert

Wir haben die Hauptmächte identifiziert, die die meisten unserer derzeitigen und zukünftigen Teamleiter einschüchtern, und sie entfernt. Infolgedessen haben wir die folgenden Teamlead-Funktionen aufgegeben:

  • Medien. Zeigen Sie Ihr Gesicht, veranstalten Sie Meetups, treten Sie auf Konferenzen auf … Das würde ich mir von unseren Leads sehr wünschen, aber nicht nur jeder wird so aus seiner Komfortzone heraus überleben. Zumindest anfangs.

  • Fähigkeit, Konflikte und zwischenmenschliche Probleme zu lösen. Es liegt nicht in der Verantwortung des Entwicklers, den Konflikt zu löschen oder persönliche Anfeindungen aufzuheben, auch nicht im Status eines Teamleiters. Aber die Fähigkeit, einen Konflikt oder ein Problem zu erkennen und es höher zu signalisieren, ist unbezahlbar.

  • Die Fähigkeit, auf Presales zu brennen und Fachwissen zu verkaufen. Die Fähigkeiten, ein Profi zu sein und seine Professionalität verkaufen zu können, existieren bei Entwicklern oft nicht nebeneinander.

  • Fähigkeit, als Administrator und Entwickler zu arbeiten. Einerseits warum nicht? Aber besser nicht.

Nachdem wir diese Elemente entfernt und nur die notwendigsten übrig gelassen haben, haben wir die folgenden Gentlemen-Sets mit notwendigen Eigenschaften für einen Teamleiter in unserem Unternehmen:

  • Betreuung;

  • Rekrutierung: Vorstellungsgespräche und Tests;

  • Aufgabenbewertung;

  • Aufgabenverteilung;

  • Kontrolle der Fristen für die Ausführung von Aufgaben;

  • Teamentwicklung;

  • Code-Review;

  • Organisation der Entwicklung von Architektur und technischen Lösungen (nämlich die Organisation und nicht eine einzelne Entscheidung);

  • Austausch von Fachwissen innerhalb des Teams;

  • Übersetzung und Unterstützung von Initiativen von Mitarbeitern an die Spitze;

  • Burnout- und Konflikterkennung;

  • Entwicklung von Standards und Kontrolle ihrer Einhaltung;

  • das Recht, high zu werden und ein hohes Gehalt zu bekommen.

Wir haben begonnen, den Status von Teamleitern in Teams offiziell festzulegen

Wir haben gemerkt, dass etwas Offizielles nötig ist.

Junge Mitarbeiter verwechseln Teamführung mit Mentoring und nehmen den Teamleiter nur als ihren Mentor wahr. Und die Teamleiter selbst auf die Frage „Wer ist unser Teamleiter?“ nicht immer selbstbewusst „ich“ sagen können. Plus andere Probleme mit dem Melden von Informationen in verteilten Teams.

Also haben wir begonnen, den Status von Teamleitern in Teams durch eine entsprechende öffentliche Anordnung offiziell zu fixieren.

Hat das Ganze zum Laufen gebracht

Dies stellte sich als das Schwierigste heraus.

Wir haben die Anforderungen gebildet, zu den Darstellern gebracht und allen im Unternehmen gesagt, wie das jetzt alles funktioniert. Aber das war nicht genug. Deshalb haben wir KPIs eingeführt, mit denen die Effektivität der Teamführung bewertet, verwaltet, angepasst und Ergebnisse erzielt werden können.

Lesen Sie mehr über KPIs im nächsten Artikel.

Im zweiten Teil erzähle ich dir auch, wie wir das Werk weiter aufgebaut haben:

  • wer mit der Teamführung betraut war;

  • wie wir Teamleiter motivieren;

  • was uns der Neustart der Teamführung beschert hat.

Teilen Sie in der Zwischenzeit mit, wie ist Ihre Teamführung? Sprechen Sie über Best Practices und nicht ganz erfolgreiche Lösungen.

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