ERP in 2 Monaten und wo kommt Scrum / Sudo Null IT News

Hey Habr! Mein Name ist Dmitry, ich arbeite als 1C-Projektmanager bei der Firma Lad IT und möchte heute darüber sprechen, wie unser Team eine kleine Anlage von Infor M3 ERP auf „1C: ERP Enterprise Management 2“ übertragen hat. Nun, sie übersetzten und übersetzten, sagst du, sie alle übersetzen. Wir haben es in zwei Monaten geschafft. Wie war es? Meine Erfahrungen teile ich in diesem Artikel.

Ich bin seit mehr als 17 Jahren in der Automatisierung tätig, habe an Projekten für die Automatisierung von Industrieunternehmen, der Lebensmittelindustrie, gearbeitet. Vor sechs Jahren wurde ich Projektmanagerin. Mit dem Team von Lad Corporate Projects implementieren wir ERP-Systeme für Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen.

Zu Projektbeginn hatte der Kunde Zugriff auf das Buchhaltungssystem Informationen für M3 ERP, das in zwei Monaten ablaufen sollte, daher der enge Migrationszeitplan. Unsere Hauptaufgabe besteht darin, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, das 200 Teile hochfester Verbindungselemente für die Automobilindustrie und etwa 7.500 Teile von Werkzeugen herstellt, die für seine Produktion benötigt werden. Nach 2 Monaten sollte der Kunde in der Lage sein, Daten zu Schlüsselvorgängen in der Betriebsschleife einzugeben: Einkäufe, Verkäufe, Lager, Produktion sowie den Datenaustausch mit 1C: Accounting zu automatisieren.

Es war nicht nur erforderlich, auf eine neue Software umzustellen, sondern auch ziemlich strenge Anforderungen zu erfüllen:

  • Stellen Sie die Kontinuität der Systeme sicher: Die vorherige Lösung ist maximal an die Besonderheiten der Unternehmenstätigkeit angepasst – unnötige Details, Dokumente, Vorgänge werden aus dem Fremdsystem entfernt, Dateneingabeformulare, Berechnungsalgorithmen, Berichte werden optimiert, Integration mit Geräten und Datenerfassung ist festgelegt.

  • Implementieren Sie Mechanismen zur Planung der Produktion und der eingekauften Materialien für die Produktion unter Berücksichtigung des Gleichgewichts.

  • Organisieren Sie die lückenlose Rückverfolgbarkeit der Produktion so, dass wir, nachdem wir jeden Bolzen im Lager fertiger Produkte genommen haben, eindeutig sagen können, aus welcher Charge Metall er hergestellt wurde und welcher Mitarbeiter, auf welcher Anlage, in welcher Schicht, dieses Produkt hergestellt (Konformität mit dem Industriestandard ISO 16949.

  • Automatisieren Sie die Arbeit des Qualitätskontrolldienstes: Auf jedem Produktionsdokument muss ein Visum für die Zulassung von Material zur Arbeit vorhanden sein.

  • Vereinfachen Sie die Dateneingabe so weit wie möglich, da das Unternehmen keine Dateneingabeoperatoren hat und die primären Dokumente (die Tatsache der Durchführung von Produktionsvorgängen) von Mitarbeitern der Produktionsstätten in das System eingegeben werden.

  • Aus dem vorherigen Punkt folgen zwei Teilaufgaben: Arbeitsplätze so intuitiv wie möglich zu gestalten und unser ERP-System in Sachen User Experience möglichst nah an das Vorgängersystem zu bringen, bis hin zu einer ähnlichen Anzahl von Klicks bei ähnlichen Vorgängen.

  • Richten Sie Prozesse zum Hochladen von Daten in 1C: Accounting ein.

Also 2 Monate, 4 Produktionshallen, 8 Garantielager, 3 Produktionsstufen, ein System für 30 Benutzer – Utopie oder neue Normalität?

Wie haben wir es gemacht

Nach Einschätzung des „Ausmaßes der Katastrophe“ entschieden wir uns, von der klassischen Wasserfall-Technologie abzuweichen und nach der Scrum-Technologie zu arbeiten und den Arbeitsaufwand in zweiwöchige Sprints zu verteilen.

Wir stellten ein starkes Team von 6 Spezialisten (Analysten und Programmierer) zusammen, setzten uns zusammen und legten den Aufgabenumfang für die nächsten 2 Wochen fest. Die Erfüllung der geplanten Aufgaben wurde im Rahmen der täglichen Besprechungen kontrolliert. Nur die Aufgaben, die wir wirklich im Projekt brauchen, wurden für den Sprint in die Arbeit aufgenommen. Gemeinsam mit dem Kunden haben wir die Reihenfolge und Priorität der Aufgaben festgelegt, weshalb in der ersten Phase alle „Bögen und Blumen“ aus dem Projekt entfernt wurden.

Die maximale Einbindung des Kunden in das Projekt „spielte uns in die Hände“: Key User Mitarbeiter auf Kundenseite (Systemadministrator, Leiter der Planungsabteilung, Finanzdirektor, Cheftechnologe, Leiter der externen Logistikabteilung, Leiter des Lagers , Leiter der Kaltstauchproduktion, Mitarbeiter der Qualitätsabteilung), an die Arbeit des Unternehmens im ERP-System gewöhnt und nicht anders denkend, arbeitete mit uns 4-8 Stunden am Tag, was unsere ultimative Bedingung dafür war der Kunde beim Einstieg in ein solches „extremes“ Projekt.

Es hat auch geholfen, dass alle wichtigen Prozesse im Unternehmen gedebuggt wurden und der Kunde selbst die NSV und die Anfangssalden noch vor Projektstart in Excel hochgeladen hat. Das heißt, wir haben die Funktionalität an den Daten des Kunden von den ersten Arbeitstagen an demonstriert.

Wir haben vereinbart, dass wir unter den Bedingungen der begrenzten Zeit den Dokumentenfluss auf ein Minimum reduzieren und alle Genehmigungen in täglichen Planungssitzungen durchführen werden.

Wie wir Arme „gezeichnet“ haben

Ich möchte Sie daran erinnern, dass wir uns entschieden haben, das System so weit wie möglich an das Geschäft des Kunden anzupassen, um Prozesse nicht zu „brechen“ und nicht alle Mitarbeiter umzuschulen. So wurde die Arbeit mit Standarddokumenten in der Produktion durch optimierte Arbeitsplätze zur Eingabe von Daten in das Rechnungswesen ersetzt.

Wir haben im Hackathon-Modus gearbeitet, aufgeteilt in Teams nach Buchhaltungsbereichen: ein 1C-Berater und ein Programmierer unsererseits und ein für diesen Bereich zuständiger Kundenspezialist. Es gab 3-4 solcher Teams. Der Programmierer setzte sich mit dem Benutzer zusammen und begann unterwegs, das Layout zukünftiger Arbeitsplätze zu entwickeln, während jede Entwicklungsiteration sofort mit dem Kunden abgestimmt wurde. Aufgrund dieses Ansatzes konnten wir die Geschwindigkeit und Genauigkeit der Entwicklung um eine Größenordnung steigern, was dazu führte, dass AWPs tatsächlich zum ersten Mal an den Kunden übergeben wurden.

“ARM Production” sieht die Eingabe von Primärdaten über die Leistung von Produktionsvorgängen in jedem Zyklus des Produktionsprozesses vor. Zuvor gab es in der Produktion Informationsstände, an denen jeder Mitarbeiter nach dem Scannen seines Ausweises und der Nummer des Produktionsauftrags Informationen über die Leistung des Produktionsbetriebs eingeben konnte: die Tatsache des Produktionsbetriebs, Heirat, Änderungen im Fall eines Fehlers.

Wir sahen unsere Aufgabe darin, das Risiko von Benutzerfehlern zu minimieren, d.h. in dem von uns entwickelten AWS kann ein Benutzer jeweils nur eine Art von Informationen eingeben. Somit werden alle Buchhaltungsbelege korrekt generiert, und dies geschieht automatisch, was bedeutet, dass es möglich geworden ist, den Vorgang des Monatsabschlusses und die Berechnung der Kosten zu automatisieren.

Außerdem war es möglich, während des Produktionsprozesses Informationen zur Eheschließung einzugeben, sowie fehlerhaft eingegebene Daten zu korrigieren.

Ein Mitarbeiter der Planungs- und Wirtschaftsabteilung musste eine Vielzahl von Informationen analysieren: Bestellungen für den Versand im nächsten Quartal, die Verfügbarkeit von Produkten im Lager, die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen, optimale Startchargen, den Eingang von Metall vom Lieferanten , die Verfügbarkeit aller Bestellungen mit Metall und Werkzeugen. Der Beschaffungsplanungshorizont beträgt drei Monate: Ab dem Zeitpunkt, an dem ein Mitarbeiter eine Anfrage sendet, vergehen drei Monate, bis das Metall im Unternehmen eintrifft. Daher muss bei der Planung ein ziemlich großes Zeitintervall berücksichtigt werden.

Das Zusammenbringen all dieser Faktoren ermöglichte es dem Mitarbeiter, eine Entscheidung zu treffen, Aufträge für die Produktion zu starten. Um diesen Prozess zu automatisieren, haben wir einen spezialisierten Arbeitsplatz „Arbeitsplatzplanung“ entwickelt, in dem wir alle für eine Entscheidung notwendigen Informationen dargestellt haben: die optimale Auftrags- und Ausbringungsmenge, Kundenaufträge, Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen.

Wir haben Hilfsalgorithmen vorbereitet, mit denen Sie die empfohlene Reihenfolge berechnen können. So haben wir die Mitarbeiter der Planungs- und Wirtschaftsabteilung von routinierten, „manuellen“ Arbeiten befreit und ihnen die Aufgabe überlassen, die vom System aufbereiteten Daten zu prüfen und die endgültige Entscheidung über die Produktionsaufnahme des Auftrags zu treffen.

Die Arbeitsplätze wurden unter Berücksichtigung der Trennung von Zugriffsrechten erstellt: Wir haben die Funktionalität in entsprechende Rollen aufgeteilt (jeder Mitarbeiter ist für seinen eigenen Arbeitsbereich verantwortlich).

Von der Abenddämmerung bis zum Morgengrauen: Wie es war

Wir werden mehr so ​​sein

So wurde ab dem 1. Juni das Altsystem „abgehackt“ und der Kunde komplett auf 1C: ERP umgestellt. Die Ergebnisse der ersten Betriebsmonate des Buchhaltungssystems liegen bereits vor – ich teile:

  • die Richtigkeit der Berechnung der tatsächlichen Kosten jedes Produktionsauftrags wurde sichergestellt (diese Funktionalität fehlte im vorherigen System),

  • 2-mal höhere Genauigkeit und Geschwindigkeit der Produktpreisberechnung,

  • der Berechnungszeitraum für Prämien für Produktions- und Lagermitarbeiter wurde durch die Einführung einer automatischen Produktionsabrechnung um 70 % verkürzt,

  • es wurde jederzeit möglich, den Mitarbeiter zu identifizieren, der den Produktionsvorgang durchgeführt hat, Datum und Uhrzeit zu bestimmen, sowie den zuständigen Mitarbeiter der Qualitätsabteilung, der die Qualitätsmerkmale der Produkte bestätigt hat.

Sie können das Projekt auch unter dem Gesichtspunkt der Win-Win-Strategie betrachten – Vorteile für den Kunden und auch enorme Erfahrung für unser Team.

Die Vorteile für den Kunden liegen auf der Hand:

  • In zwei Monaten ein ERP-System für ein produzierendes Unternehmen mit operativer Buchhaltung, Planung und Hochladen in die Buchhaltung einzuführen, ist wirklich eine sehr kurze Zeit.

  • Die finanzielle Seite des Problems: Ohne Zahlen zu nennen, sage ich, wenn wir der klassischen Technologie folgen würden, würde die Implementierung des Systems für den Kunden doppelt so viel kosten.

  • Aufgrund der Tatsache, dass wir die typische Funktionalität belassen konnten und die Workstations, die die Standarddokumente nicht ändern, als Add-On erstellt haben, werden Systemaktualisierungen keine Unannehmlichkeiten verursachen.

Aber wir haben viel:

  • Erstens hat uns das Hackathon-Projekt davon überzeugt, dass wir mehrere Phasen erfolgreich parallel starten und pflegen können: die Entwicklung eines Bilanzierungsmodells, die Entwicklung von Regulierungs- und Referenzinformationen und deren Laden sowie die Entwicklung der Funktionalität. Wir konnten dem Kunden ein konkretes Ergebnis zeigen, wodurch die Projektumsetzungszeit verkürzt wurde.

  • Zweitens haben wir die Funktionalität unter Benutzerrechten entwickelt: Alle Beispiele, die wir dem Kunden übergeben haben, wurden unter den konfigurierten Benutzerrechten übergeben, was in späteren Phasen erheblich Zeit gespart hat.

  • Drittens haben wir versucht, intuitive Workstations für die Eingabe von Primärdaten und eine benutzerfreundliche Oberfläche zu entwickeln, um die Anpassung des Arbeitspersonals (Produktion, Lager und andere Abteilungen) an das System so reibungslos und organisch wie möglich zu gestalten. Hinzu kommt die Einbindung des Kunden in die Schulung der Systemanwender und die Erstellung von Unterweisungen. Auch hier schlagen wir „zwei Fliegen mit einer Klappe“: Wir optimieren das Projektbudget und schreiben sofort korrekte, für Mitarbeiter auf Kundenseite verständliche Arbeitsanweisungen.

Ich werde nicht lügen: Es war nicht einfach. Ein solch intensiver Arbeitsrhythmus am Projekt hält einerseits das gesamte Team in Form und ermöglicht es, die effektivste Interaktion mit dem Team des Kunden aufzubauen. Auf der anderen Seite macht es ein seltener Vogel den Mitarbeitern schwer, zwei Monate lang in einem so vollen Terminkalender zu arbeiten und sich ständig auf dem Territorium des Kunden aufzuhalten.

Technische Schulden angesammelt – wir haben entwickelt, perfekt gesehen und verstanden, dass nicht alles optimal geschrieben wurde, es gibt etwas zu beheben. Dadurch war alles „fertig“, aber ich musste schwitzen.

Jetzt arbeiten wir an zwei weiteren Projekten, bei denen wir die gleiche Technologie verwenden. Ich werde die Ergebnisse teilen. Kolleginnen und Kollegen, welche Rekorde haben Sie in Sachen Umsetzungsgeschwindigkeit aufgestellt? Was hat funktioniert und was nicht?

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