Brauche ich eine “Nachbesprechung” / Sudo Null IT News

Das Leben eines neuen Managers ist hart und unansehnlich: Niemand hat es eilig, seinen Anweisungen zu folgen, niemand hält die ihm zugewiesenen Fristen ein, und im Allgemeinen geht alles schief und alle „mähen“. Und sie verlangen alles von ihm, vom Manager.

Und so entschließt sich der neue Manager nach dem nächsten „Ruf auf den Teppich“, ein demonstratives „Debriefing“ mit seinen Untergebenen durchzuführen, oder anders gesagt, eine öffentliche Auspeitschung zu arrangieren.

Ein unerfahrener Manager ist im Moment einer solchen Entscheidung voller edler Wut und bereit, Berge zu versetzen. Wir werden mit Ihnen diese Berge umrunden und sehen, was diesem Manager beim „Debriefing“ begegnet und wie sich dies auf seine kaum begonnene Karriere auswirkt.


Das KDPV zeigt die Route des Fluges von Moskau nach Perm auf einer Packung Belomor, die von der Perm Tobacco Factory hergestellt wird. Ich erinnere Sie daran, dass Rauchen gesundheitsschädlich ist und die Karriere eines Managers abrupt beenden kann.

Schon gezielt und geschwungen? Atmen Sie tief ein, halten Sie die Luft an, zählen Sie im Geiste bis zehn, atmen Sie aus. Willkommen in der Realität!

Zunächst beheben wir die Verluste: Die bezahlte Zeit des Mitarbeiters wurde aufgewendet, es wurden Anstrengungen unternommen und das Ergebnis entspricht nicht den Erwartungen. In der Zeit zurückgehen und alles reparieren? Das ist unmöglich, das alles wird Vergangenheit bleiben.

Vielleicht davon ausgehen, dass das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht? Aber auch dieser Hinweis wirft Fragen auf, die der Mitarbeiter beim „Debriefing“ so oder so stellen wird. Wessen Erwartungen? Wo werden diese Erwartungen niedergeschrieben? Wie spiegelten sich diese Erwartungen in der Problemstellung wider? Wie wurde die Aufgabe gestellt? Schriftlich? Oral?

Versuchen wir, das erzielte Ergebnis bereits in einem ruhigen Zustand auszuwerten. Vor allem erfüllt es den beabsichtigten Zweck? Gibt es noch etwas, das verbessert werden kann? Im Bedarfsfall? Wie hoch ist der tatsächliche Schaden? Gab es Schäden?

Und hier, genau an dieser Stelle, stellt sich oft heraus, dass das Ergebnis dem Ziel entspricht, und seine negative Bewertung wird durch die emotionale Reaktion eines unerfahrenen Managers verursacht, der noch nicht daran gewöhnt ist, dass das gleiche Ergebnis erzielt werden kann verschiedene Wege.

Das Problem eines neuen Managers ist, dass es für ihn einfacher ist, es selbst zu tun, als einem anderen zu erklären, was zu tun ist und wie. Erschwerend kommt hinzu, dass alle „niedermähen“ und der Vorgesetzte für das Ergebnis verantwortlich ist.

In der realen Welt ist es unmöglich, alles selbst zu machen. Für die erfolgreiche Arbeit des Teams muss die Führungskraft lernen, Aufgaben zu delegieren. Außerdem ist Aufgabendelegation eine Fertigkeit, keine Kunst.

Um eine Aufgabe zu delegieren, muss diese zunächst richtig formuliert werden. Die Aufgabe hat ein Ziel, das Ziel wird nach SMART formuliert. Eine kompetente Problemstellung impliziert eine Beschreibung der Lösung. Aber selbst eine so gut formulierte Aufgabe wird nicht erfüllt, wenn:

  1. Der Mitarbeiter hat nicht verstanden, dass ihm eine Aufgabe übertragen wurde.
  2. Der Mitarbeiter verfügt nicht über die erforderlichen Qualifikationen, um die Aufgabe zu erfüllen.
  3. Der Mitarbeiter verfügt nicht über die erforderlichen Ressourcen, um die Aufgabe zu erledigen.
  4. Der Mitarbeiter möchte die Aufgabe nicht erledigen.

Sie können die Aufgabe nicht als Hinweis setzen, die Formulierung der Aufgabe beginnt mit dem Imperativ-Modifikationsverb oder enthält es zumindest. Idealerweise sollte der Mitarbeiter die Aufgabe laut wiederholen. Wenn einer Gruppe eine Aufgabe zugewiesen wird, wird zwangsläufig ein verantwortlicher Ausführender ernannt.

Die Fähigkeit, die Aufgabe zu erledigen, wird durch Zwischenkontrolle überprüft. Nach einer Weile, nachdem Sie die Aufgabe gestellt haben, müssen Sie sich beim Darsteller erkundigen, ob er irgendwelche Schwierigkeiten hatte. Die Aufgabe kann schwieriger sein, als es zunächst schien. Expertenrat kann erforderlich sein. Andere Aufgaben können den Abschluss der Aufgabe stören. Einige Ausrüstung kann erforderlich sein.

Die Zwischenkontrolle wird übrigens als Zwischenkontrolle bezeichnet, weil sie keineswegs in den letzten Phasen der Aufgabe durchgeführt wird.

In der letzten Phase muss das Ergebnis der Aufgabe akzeptiert (oder nicht akzeptiert) werden. Die Tatsache, dass die Aufgabe erledigt wird, ist äußerst wichtig: Die Ausführung der Aufgabe kann nicht unendlich sein. Der Mitarbeiter muss eindeutig verstehen, dass die Arbeit am Auftrag abgeschlossen ist. Bei positivem Ergebnis muss der Mitarbeiter zumindest verbal ermutigt werden. Während der „Retrospektive“ muss der Mitarbeiter laut sagen: was er getan hat, welche Schwierigkeiten aufgetreten sind, wie diese Schwierigkeiten überwunden wurden.

Betrachten Sie die Maßnahmen eines erfahrenen Managers in dem für ihn seltenen Fall, dass das Ziel nicht erreicht wurde.

Management ist von Natur aus rational. Der Manager zeichnet sich dadurch aus, dass er stets bewusst handelt. Er ist für sein Handeln verantwortlich und übernimmt Verantwortung. Er versteht Zusammenhänge von Ursache und Wirkung. Er verlässt sich auf Fakten.

Die Tatsache ist, vereinfacht gesagt, das, was ohne weitere Fragen klar ist. Die Interpretation einer Tatsache mag emotional sein, aber die Tatsache selbst ist rational.

Die Ermittlung der Gründe für die Nichterledigung der Aufgabe erfolgt ab dem ersten Punkt der Liste: Hat der Mitarbeiter die Aufgabe verstanden, verfügt er über die erforderlichen Qualifikationen, verfügt der Mitarbeiter über die erforderlichen Ressourcen.

All das wurde bei der Zwischenkontrolle schon überprüft, aber besser sich noch einmal davon vergewissern, als etwas zu verpassen. Ja, und es ist vorteilhaft, die Mitarbeiter als ehrlich zu betrachten, und die mangelnde Bereitschaft eines Mitarbeiters, die Aufgabe zu erledigen, muss noch nachgewiesen werden.

Und hier ist der seltenste Fall, in dem die Schuld eines Mitarbeiters nachgewiesen wird! Alle haben sich mit Popcorn eingedeckt, ihre Wetten platziert und…

… nichts passiert, denn es ist praktisch unmöglich, einem skrupellosen Mitarbeiter eine Schuld zuzuweisen: Das letzte entscheidende Argument eines solchen Mitarbeiters während der „Nachbesprechung“ wird normalerweise sein, dem Vorgesetzten Unfähigkeit vorzuwerfen. Reagiert der Manager nicht, hat er verloren. Wenn der Manager anfängt, sich zu entschuldigen, hat er verloren. Wenn der Manager negative Dinge auf den Mitarbeiter wirft, hat er verloren: Der Manager muss immer noch mit diesem Mitarbeiter und mit den Zeugen des Konflikts arbeiten und arbeiten.

Ein konstruktiver Ausweg mit „Gesichtswahrung“ ist nur eine gemeinsame Analyse der Gründe für das Erzielen eines ungeeigneten Ergebnisses mit dem Mitarbeiter. Es kann sich herausstellen, dass die Aufgabe etwas anders hätte gestellt werden sollen, und man sich auf die falsche Zwischensteuerung konzentrieren musste…

Eine ruhige, ausgewogene Haltung ohne Nachbesprechung stärkt nur die Autorität der Führungskraft und erleichtert es, eine einheitliche Denk- und Handlungsweise für das Team zu entwickeln, d.h. Erstellen Sie einen “Teamstil”.

Ein unerfahrener Manager muss sich daran erinnern, dass er noch keine Autorität hat, und jeder helle Konflikt mit dem Übergang zu Persönlichkeiten kann seine Managerkarriere, die keine Zeit hatte, sofort zu beginnen.

Vom Autor

Achten Sie auf sich und Ihre Mitarbeiter! Denken Sie daran, dass der beste Weg, eine Beziehung zu ruinieren, darin besteht, sie zu klären.

Die Bildung eines Teamstils ist ein äußerst zeitaufwändiger Prozess, aber nur so kann man den Anschein eines „selbstorganisierten“ Teams erwecken, wenn man das Gefühl hat, dass die Führungskraft gar nicht gebraucht wird.

Auf dem Weg dorthin wird sich der neue Manager mit vielen Unebenheiten füllen und lernen, sich rechtzeitig auf die Zunge zu beißen. Um zu erfahren, wie man auf diesem Weg überlebt, lesen Sie den Kanal “Tapferkeit und Dummheit»

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