7 Gründe, kein Teamleiter zu werden / Sudo Null IT News

Wie werden sie zu Teamleitern? Der typische Weg zu diesem Pool ist „evolutionär“. Du hast eine Reihe rasanter epischer Mammuts erfolgreich absolviert, das fruchtbare Feuer von Metriken und Überwachung in deinen Entwicklungsstamm gebracht, gezeigt, dass Tests gut sind … Und jetzt bist du schon als Teamleiter ernannt – einfach nach dem Prinzip, dass du es bist der stärkste unter anderen Entwicklern. Und es kommt vor, dass Sie zu lange an dem Projekt gearbeitet haben, und jetzt, voila, der vorherige Teamleiter ist in der Schlacht am Monolith niedergebrannt, und jetzt geht der Mantel der Pflichten durch Erbschaft auf Sie über. Na ja, und natürlich der Weg der Eigeninitiative – wo man sich selbst freiwillig für diese Position gemeldet hat, weil man sehr verantwortungsbewusst ist, oder aus Langeweile, für Geld oder einfach nur zum Spaß.

Mein Name ist Konstantin, ich bin seit Kurzem Teamleiter in Karuna und verrate Ihnen hier die Gründe, warum Sie nicht gedankenlos in den Manager-Abgrund stürzen sollten.

1. Es wird viel Zeit für das Training aufgewendet. Manager sind so etwas wie eine Sekte, und ihre Einführung erfolgt durch eine Vielzahl von Schulungen, Kursen und Wahlfächern. Verbringen Sie 2 volle Tage mit einer Schulung, bei der sie nach Büroklammern suchen und lernen, festzustellen, welche Art von Jungbrot Sie sind? Kein Problem! Sie müssen auch alle Arten von Wirtschaftsbüchern lesen! Normale Leute lesen nur Straustrop und Dragon Book (obwohl sehr wenige Leute den ersten und zweiten mindestens bis zur Mitte lesen), um die Leute im Raucherzimmer zu verurteilen, die sie nicht gelesen haben. Und jetzt müssen Sie nicht mehr über Compiler und modische Frameworks lesen, sondern über erfolgreiche und hocheffiziente.

Objektiv: Wenn Sie Entwickler sind, sind Sie das Lernen bereits gewohnt und lieben es. Und bei jedem Training kann man immer etwas oder jemanden Neues lernen. Die Schulungen sind oft sehr interessant und nützlich, und das Problem, alle möglichen „33 Gewohnheiten eines idealen Managers“ zu lesen, muss durch Selbstzensur gelöst werden: Wenn Ihnen der Stil nicht gefällt oder Sie die Idee von ​ verstehen ​​das Buch im zweiten Kapitel, lass es.

2. Ihre Zeit gehört nicht mehr Ihnen. Ihre gesamte sorgfältig aufgebaute Life / Work-Balance fällt einfach von der Brücke. Unmittelbar nachdem Sie Teamleiter geworden sind, füllt sich Ihr Kalender mit Meetings, Pflege und einigen Diskussionen. Während einer Rallye mit ausgeschalteter Kamera zu Mittag zu essen und Code zu debuggen, während die nächste Aufgabenlieferung besprochen wird, wird zur Norm. 3 Meetings eine Stunde hintereinander ohne Pause – ein typischer Mittwoch.

In diesem Moment lohnt es sich, klar zu erkennen und zu benennen: Ihr Kalender gehört immer noch Ihnen. Fangen Sie an, es selbst zu führen. Legen Sie Blocker und Mittagspausen im Voraus fest. Nimm dir Zeit für dich selbst ihr Aufgaben markieren Beginn und Ende des Arbeitstages. Dies wird die erste Befestigungslinie rund um Ihre Arbeitszeiten sein. Die Kultur der Online-Meetings entwickelt sich gerade: Nur wenige Menschen denken an die Zeit anderer, und viele glauben aufrichtig, dass es normal ist, 20 Personen einzuladen, um ihr Problem zu besprechen (wenn sie sich als nützlich erweisen). Machen Sie es diesen Leuten nicht leicht. Die wirklich wichtigen und problematischen Rallyes werden Sie selbst in den Kalender eintragen, für alle anderen sollten Sie freie Plätze haben, aber Sie können und sollten diese regulieren. Wenn Sie Ihre Zeit nicht organisieren, wird sie für Sie organisiert.

3. Jetzt bist du für alles verantwortlich. Als Entwickler haben Sie eine einfache Aufgabe: Stellen Sie sicher, dass Ihre Aufgaben vom linken Rand des Boards nach rechts gehen. Kanban oder Scrum, mir egal – das Ziel ist klar, wir schleppen die Aufgabe in die Produktionsfreigabe. Für einen Teamleiter sind alle Aufgaben seines Teams seine Aufgaben. Und die Art und Weise, wie sie sich auf dem Brett bewegen, ob sie nach einer Woche Entwicklung abgelehnt werden, ob sie langsamer werden – das ist jetzt Ihr Kopfzerbrechen. Warum ist ein Feature in der Produktion länger als 2 Monate die Hölle? Wie kann das nicht wiederholt werden?

Das größte Problem in dieser Phase ist zu verstehen, dass es einfach ist, ein paar Aufgaben zu jonglieren, aber ein ganzes Board ohne grundlegende Kenntnisse der Organisation von Prozessen kommt dem Sprichwort vom blinden Elch, der durch einen brennenden Wald läuft, näher. Wenn Ihr PM weiß, wie es geht und erklären möchte, warum Limits erforderlich sind, Kanban-Spiele mit Ihnen spielt oder erklärt, wie Sie einen Sprint am besten planen, haben Sie Glück. Aber meistens erhält der Teamleiter bereits irgendwie konfigurierte Prozesse und versucht zunächst, diesen Weg beizubehalten – sie funktionieren irgendwie. Und hier ist es wichtig zu erkennen, dass es in Ihrer Macht steht, die bestehende Ordnung der Dinge nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern auch zu verändern. Und Kenntnisse über alle Arten von Kanbans, Scrums werden benötigt.

4. Jetzt musst du auch alles wissen. Ihr Wissen um die Codebasis des aktuellen Projekts ist eine wahrscheinliche Ursache für Demenz im Alter. Ihr Kopf speichert sowohl die Karte als auch die Logik der wahnsinnigen objektbezogenen Beziehungen der alten monolithischen Entitäten, erinnert sich, woher sie kamen und welche Idee sie dort steckten, sowie relativ frische Microservices – und wie sie funktionieren und miteinander verbunden sind. Und jetzt werden Geschäftsprozesse und deren Wert zu all diesem Hash hinzugefügt. Wie mache ich diese oder jene Aufgabe? Lohnt es sich überhaupt, es zu tun? Wie können Sie verstehen, dass Ihr Produktmanager nicht verrückt geworden ist und dass es wirklich implementiert werden muss? Bei all dem sind Sie für die Implementierungsdetails verantwortlich, wo und wann Sie Warnungen senden müssen, wo es besser ist, eine Ausnahme zu machen, oder vielleicht lohnt es sich, einen ganzen Microservice für diese Funktion zu erstellen? Technische Machbarkeit und Kosten mit der Rationalität der Umsetzung werden immer wie ein Damoklesschwert über Ihrem entzündeten Gehirn hängen.

Ihr Team und Produktspezialist wird Sie retten. Versuchen Sie nicht, jedes Feature zu entwerfen und zu bewerten. Vertrauen Sie Kollegen – ihr Fachwissen und ihre Initiative können zu Ihrer Rettungsleine werden. Lassen Sie die Doktrin „Niemand außer mir“ hinter sich. Der Teamleiter, der dem Team nicht vertraut und jedes Merkmal berechnet, ist ein Meteorit, der erfolgreich in den Burnout rast (und das Team führt). Und sei mit einem Produktmanager oder einem Geschäftskunden befreundet. Ich habe Teams gesehen und kenne, die buchstäblich einen Grabenkrieg mit dem Business führen: Vorschriften, Kundgebungen, Prozesse – all dies ist ein Schlachtfeld, auf dem alle keine einzige Codezeile preisgeben wollen und die technische oder geschäftliche Umsetzung mit dabei sein wollen den ersten Platz. Erklären Sie dem Produktmanager, wie ein zweiwöchiges Refactoring dem Team und ihm helfen wird. Versuchen Sie zu verstehen, warum die dringende Implementierung dieser unentwickelten Funktion Ihnen und dem gesamten Unternehmen helfen wird. Bitten Sie das Produkt, eine Retrospektive für das gesamte Team zu machen: wie ihm die Umsetzung dieses oder jenes Features geholfen hat oder was nach dem Scheitern einer anderen Mega-Idee klar wurde.

5. Was gibt es außer materieller Motivation noch? Einer der schmerzhaftesten Punkte. Wenn Sie von einem Junior oder einem Mittelfeld aufwachsen, funktioniert die materielle Stimulation großartig. Daher wird auf dem Subkortex eine stabile Verbindung gebildet, dass es nur einen Anreiz gibt, und dies wird in Form einer Push-Benachrichtigung Ihrer Bank ausgedrückt. Aber hier bist du ein Teamleiter und jetzt merkst du, dass niemand deine Kollegen jede Woche ihr Gehalt erhöhen lässt, alles Gute und gute Laune!

Um zu verstehen, was Kollegen motivieren kann, lohnt es sich, mit einer ehrlichen Antwort an sich selbst zu beginnen – was motiviert mich, außer Geld, jeden Tag aufzustehen und meinen Laptop aufzuklappen? Das Lösen komplexerer Probleme, der Geist des Wettbewerbs, die Fähigkeit, elegante Dienstleistungen zu entwerfen, das Refactoring, um Ordnung in das alte Chaos zu bringen, die Fähigkeit, mit großartigen und klugen Kollegen Bier trinken zu gehen und Witze zu machen – all dies funktioniert auf die eine oder andere Weise für jeden gut Teammitglied. Seien Sie ehrlich – Sie selbst werden wahrscheinlich nicht aus Geldgründen in eine Unzucht mit Teamführung passen (Spoiler – sie geben ihnen dort nicht viel). Der materielle Anreiz ist wichtig, er ist die Grundlage, das Fundament, und auf seiner Grundlage müssen Sie mit anderen Methoden arbeiten.

6. Die Rolle eines Managers verdirbt die Beziehungen zu Kollegen. Kollegen sprechen beim Mittagessen nicht mehr über „dumme Fragen zu Algorithmen dieser Sozialversicherung“. Sie laden nicht zu Geburtstagsfeiern ein, sie schicken keine Memes über die nächste Tankstelle. Ja, und vor der Teamführung werden die Kollegen in diejenigen unterteilt, mit denen Sie Bier trinken gehen, und der Rest, und jetzt interessieren Sie sich für alle Kollegen. Und jetzt müssen Sie sowohl gutes als auch schlechtes Feedback geben – und es klar und deutlich vermitteln, in einer sanfteren Form als „naja, Sie sind ein Kotcodierer!“. Es fügt dem Leben keine Freude hinzu.

Die Aufrechterhaltung einer normalen Atmosphäre im Team liegt nun in Ihrer Verantwortung. Den Ton für Diskussionen anzugeben ist schwierig, aber notwendig. Und dafür gibt es keine fertigen Rezepte. Der Aufbau von Vertrauen bei jedem Teammitglied ist eine schwierige Aufgabe. Sie können selbst Memes über die nächste Tankstelle verschicken. Nun, man sollte sich auch vor dem Moment in Acht nehmen, wenn man bei der Suche nach dem giftigsten Mitglied des Teams plötzlich auf seine eigene Spur geht.

7. Sie hören praktisch auf zu programmieren. Die große Freude im Leben eines Entwicklers tritt in den Hintergrund. Und selbst wenn es nicht verschwindet, wird es zweitrangig. Darüber hinaus wird die Zeit, die Sie zuvor für das Programmieren aufwenden konnten, jetzt von auf den ersten Blick bedeutungslosen Kundgebungen für über 20 Personen in Anspruch genommen, die über das Zeichnen eines roten Knopfes mit einem schwarzen Stift und andere nicht so angenehme Dinge wie das Entwickeln einer Aktivität diskutieren. Es ist eine ausgezeichnete Idee, dass ein Teamleiter entweder gar nicht oder gar nicht programmieren sollte, aber es ist normal, hat mein Kollege Anton Okolelov in seinem beschrieben Faden.

Management sollte wie Entwicklung behandelt werden: Es ist die Lösung von Rätseln und Problemen, aber nur mit anderen Werkzeugen und traditionell ohne Dokumentation. Dies ist das gleiche Chaos, das automatisiert und in Ordnung gebracht werden muss. Es wird weniger Codierung geben, aber das Wichtigste ist, eine ähnliche Stimmung bei der Organisation der Teamarbeit einzufangen, um den Arbeitsablauf genauso zu genießen wie in der vorherigen Rolle.

Ein erfahrener Entwickler weist alle Merkmale eines Managers auf: Er ist verantwortungsbewusst, in der Lage, eigene und fremde Arbeitsabläufe zu organisieren, zu planen, Arbeitsregeln aufzustellen und andere zur Einhaltung zu zwingen. Aber nicht immer kann und will er Teamleiter sein. Ich kenne viel zu viele Entwickler, die als Manager ausgebrannt sind und zum reinen Programmieren zurückgekehrt sind. Der Entwickler ist viel unabhängiger und freier, während der Teamleiter mehr Verantwortung und viel weniger Ressourcen und Mittel hat, um Probleme zu lösen. Spucke auf diejenigen, die die Idee predigen, dass die Teamleitung der nächste Schritt für die Entwicklung des Entwicklers ist, ist es nicht. Es ist eine ganz andere Rolle, es ist nicht besser oder schlechter, es ist einfach anders.

Ob Sie dorthin gehen – die Entscheidung sollte sich mit Ihrem inneren Wunsch decken und nicht einfach entstehen, weil sie Sie dorthin berufen wollen.

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